Entrevue avec Hugo Martin-Bonneville, stratège expérience client : la stratégie n’appartient pas qu’aux stratèges

Un des grands avantages de travailler en agence lorsqu’on a soif d’apprendre, c’est qu’on y est entouré d’un nombre impressionnant d’experts tous plus inspirants les uns que les autres. Ponctuellement, je m’entretiendrai avec l’un d’eux afin de vous faire part de leurs plus récents constats et découvertes, et d’obtenir leur point de vue unique sur l’avenir du numérique.

Ce mois-ci, j’ai rencontré Hugo Martin-Bonneville, stratège expérience client. Hugo fait partie de notre équipe chargée de l’expérience client. Son rôle? Chercher des insights dans un océan d’information et conseiller ses clients quant aux façons de répondre le mieux possible aux besoins de leurs utilisateurs. Avant, il a été planificateur stratégique pour DDB Canada et il a contribué à l’essor de plusieurs marques, ainsi qu’à de nombreux mandats gouvernementaux.

Salut Hugo! Grosse question d’introduction pour toi. Qu’est-ce qui a déclenché ta passion pour le métier de stratège?

Dans ma première job, un stratège était assis ma table lors d’un dîner d’affaires. Il avait une impressionnante connaissance du marché, était capable déjà de déceler les opportunités, chiffres à l’appui, et de l’information sur les cibles… J’ai fait : « Mon Dieu. C’est trop intéressant ce qu’il dit et la manière dont il le dit! J’ai envie de faire ça, moi aussi. » À partir de là, j’ai commencé à prendre toutes mes décisions de carrière pour atteindre un poste comme ça. Il faut s’armer de patience, de persévérance et d’efforts, parce que des postes en « stratégie », en fin de compte, il y a beaucoup d’appelés, mais peu d’élus.

D’où vient cet engouement pour les postes de stratège?

On va se dire les choses : la stratégie, ce n’est pas qu’une affaire de stratège. C’est comme la créativité, ce n’est pas juste pour les créatifs. La stratégie, c’est pour tout le monde. On développe un esprit stratégique. La différence, quand tu es stratège, c’est que c’est ce que tu fais concrètement. Tu incites tes collègues à développer des réflexes stratégiques. Il faut vraiment être passionné de stratégie pour faire ça du matin au soir, mais ça n’appartient pas qu’aux stratèges. Plus elle est « disséminée » à travers une organisation, mieux elle va se porter. C’est une vision. Il faut encourager les gens à s’arrêter et à penser pour assurer un maximum de cohérence.

Comment expliques-tu ce que tu fais autrement qu’en parlant de tests utilisateurs et de tendances de comportement?

Souvent, on se demande quelle est la différence entre la stratégie marketing et les ventes. Où est-ce que ça commence, où est-ce que ça se termine, quels sont les territoires respectifs de chaque expertise? L’article de Gwendolyn sur leurs responsabilités respectives témoigne notamment de cette confusion. 

Dans le fond, c’est comme si on vendait de la crème solaire sur la plage. Lorsqu’il fait soleil, les ventes suivent naturellement. Mais quand il pleut, les gens n’ont pas besoin de crème solaire. La stratégie, finalement, c’est juste de ne pas essayer de vendre de la crème solaire à des gens qui n’en ont pas besoin. C’est de diriger ceux-ci (et nos clients) au soleil. On va donc mettre nos efforts aux bons endroits parce que ces consommateurs seront déjà qualifiés, plus réceptifs à l’offre. Les bases du marketing ne changent pas : le bon message avec le bon produit à la bonne personne et au bon moment. C’est ça, l’objectif de la stratégie.

Quelle place la marque occupe-t-elle dans ce contexte?

Dans l’analogie de la plage et de la crème solaire, la marque, c’est la façon dont on va t’interpeller sur la plage, et surtout, de comment tu vas percevoir l’approche. Parce qu’au final, une marque est d’abord et avant tout une perception.

Et de quoi la perception d’une marque dépend-elle construite? De l’émotif ou du rationnel? 

On privilégie généralement une analyse rationnelle pour justifier une perception émotive. Prenons l’exemple de McDonald’s. Mes arguments pourraient être : la chaîne offre un service rapide, près de chez moi et j’aime ses frites. Donc, j’aime la marque McDonald’s. C’est le schéma de pensée souvent utilisé pour les marques.

Or, ce qu’on a compris grâce aux recherches du prix Nobel d’économie Daniel Kahneman, c’est le modèle de l’économie comportementale. Grosso modo, ce que ça dit, c’est que notre cerveau fonctionne à deux vitesses. Il y aurait une partie du cerveau plus émotive qui peut traiter beaucoup d’information extrêmement rapidement, et qui est donc plus intuitive, et il y a l’autre partie du cerveau, qui ne peut traiter qu’un plus petit lot d’information et moins rapidement, qui est plus lente. Si je te demande comment tu vas aujourd’hui, la réponse devrait te venir automatiquement, sans même que tu aies à y réfléchir : « Bien. » Mais si je te demande le résultat d’une équation mathématique complexe, tu auras probablement besoin d’un temps de réflexion.

Les gens ont tendance à croire qu’on trouve des caractéristiques rationnelles aux marques et qu’ensuite on forge notre perception, mais c’est l’inverse. On a d’abord une perception émotive d’une marque, et après on va trouver les arguments rationnels pour conforter notre prédisposition envers la marque. Donc, dans les faits, la marque est un construit émotionnel. 

Ça ne veut pas dire qu’on ne peut pas influencer la façon dont les gens se sentent par rapport à une marque. Un des défis du stratège est de trouver comment déconstruire les perceptions erronées basées sur de l’information dépassée. Ce sont là d’importants enjeux de compréhension et d’éducation auxquels la pratique inbound peut répondre.

Comment ça se traite dans ta pratique du métier de stratège?

Je reviens avec Kahneman. Dans ses travaux sur la mémoire de l’expérience, le constat qu’il a tiré est qu’on se souvient beaucoup plus de notre expérience la plus récente que de l’ensemble des expériences passées. Des tests ont été faits avec des gens devant subir un acte médical :  on sait maintenant qu’une personne qui ressent une douleur plus élevée tout le long de l’intervention, mais moindre à la fin, aura une perception de douleur moins importante qu’une autre personne pour qui la douleur serait plus faible au début mais croissante. 

Aïe! Comment est-ce que ça se traduit pour les marques?

La perception qu’ont les clients est équivalente à leur dernière expérience avec elle. Je peux fréquenter le même barbier pendant 20 ans parce que j’aime le service, mais si ma dernière coupe a été désagréable, c’est fort possible que je n’y retourne plus jamais. Malheureusement, ça ne prend parfois qu’une mauvaise expérience pour tout changer. C’est pourquoi il faut travailler très fort pour offrir une expérience client exceptionnelle chaque fois.

Ce qui est intéressant quand on met en relation la marque et l’expérience client, c’est que ces deux concepts sont intimement reliés. La marque indique ce que l’entreprise fait, comment elle le fait et surtout pourquoi elle le fait.

On pense au Why, au How et au What.

De Simon Sinek, exactement. La marque va dire ce genre de choses là, mais l’expérience client, c’est un peu comme le back-end du marketing. Elle va structurer tes pièces pour que tu sois capable de faire ce que tu dis. La marque, c’est la vitrine du magasin, et l’expérience client, c’est quand tu entres dans le magasin. C’est important de structurer ses choses à l’interne pour que l’expérience client soit bonne, pour que la perception de la marque soit bonne. Tout ça est interrelié et s’influence mutuellement. 

Est-ce que les marques y arrivent généralement?

Ce qu’il ne faut jamais oublier, c’est qu’on parle à des gens. On a beau parler de consommateurs, de marchés cibles, ils restent des humains qui ont des journées occupées comme nous, qui pensent à leur BBQ familial, à la pratique de soccer du plus jeune. Il faut aller leur parler, il faut penser à eux. L’empathie va permettre à un bon stratège de se démarquer, d’être à l’écoute des gens et d’avoir une bonne intelligence émotionnelle. 

Comment parles-tu aux gens, comment les rejoins-tu? Comment se sentent-ils lorsqu’ils consomment ton produit? Les chiffres sont importants, et c’est important d’avoir les bonnes données [hashtag analytics], mais il ne faut jamais oublier aussi qu’on parle à des êtres humains. C’est important d’aller tâter le pouls directement sur le terrain aussi. Si tu te poses des questions sur tes clients, sors de ton bureau. Va les rencontrer. 

En terminant, Hugo, un conseil pour aiguiser nos réflexes stratégiques?

Ce qu’on vend, c’est des idées. Alors, dans cette optique, trouver les bons mots est capital. L’important en stratégie, c’est de rendre les choses plus simples, pas plus compliquées. Mark Pollard s’exprime très bien sur le sujet. Il faut devenir la personne la plus curieuse du monde, sortir de sa discipline immédiate, plonger dans l’anthropologie, l’histoire, l’économie, la philosophie. 

Je vous laisse avec une petite liste de lectures estivales ;

• The Social Animal de David Brooks
• Thinking, Fast and Slow de Daniel Kahneman
• Start with Why de Simon Sinek

Merci, Hugo, et bon été!

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