Ne me parlez surtout pas de nouvelle tendance, OK. Le commerce en ligne est devenu la norme pour plusieurs organisations. Certaines sont nées dans cet environnement numérique, d’autres ont dû s’adapter rapidement ou même se réinventer. Ce sont plutôt ces dernières auxquelles je m’adresse dans ce texte.
Pour faire face aux défis présentés par cet environnement de commerce hyper rapide et régi par le consommateur moderne, les organisations doivent s’organiser efficacement à l’interne, se structurer. Mettre en place la meilleure structure numérique pour répondre aux objectifs d’affaire de son organisation est un énorme défi pour un gestionnaire.
Le commerce en ligne touche plusieurs si ce n’est pas TOUS les départements au sein d’une organisation. Ce n’est pas juste « l’affaire » du département marketing ou encore du département TI. Les organisations ont tendance à avoir une vue étroite du numérique et c’est une grave erreur. Quel est donc le degré d’implication des différents départements et des différents fournisseurs dans cette réalité d’affaires?
- Qui doit être responsable du chiffre d’affaires du commerce en ligne?
- Doit-on voir le site transactionnel comme un magasin supplémentaire sachant qu’il génère aussi des ventes dans d’autres magasins physiques?
- Qui est responsable de l’expérience utilisateur?
- Qui est responsable de la cohérence entre l’expérience en magasin et l’expérience d’achat en ligne? #omnicanal
- Qui est responsable des opérations liées au commerce en ligne?
Le département marketing traditionnel
Les organisations qui ont un certain nombre d’années d’existence ont eu tendance à déléguer la responsabilité du commerce en ligne au département marketing. Pour plusieurs d’entre elles, les ventes en ligne étaient alors négligeables et le site web était souvent considéré comme un « placement » destiné à faire rayonner la marque et ses produits. Aujourd’hui, les canaux marketing numériques génèrent des transactions mesurables à partir desquelles est évalué un retour sur investissement. Le concept même du placement média a donc été remis en question. Les organisations ont alors créé des sous-départements appelés « marketing numérique » ou « marketing web » au sein même des départements marketing.
Le marketing c’est plutôt créatif et intuitif tandis que le marketing numérique c’est plutôt technique et mesurable. Ces réalités sont opposées, mais elles doivent cohabiter.
Le département TI
D’autres organisations ont délégué au département TI la responsabilité du commerce en ligne. La réflexion semblait simple : un site web, c’est de la technologie! Par contre, un site web sans utilisateurs et sans contenu, ça ne sert pas à grand-chose.
Le département des technologies de l’information est un rouage essentiel, mais l’écosystème du commerce en ligne est beaucoup plus large que son aspect technologique. Il regroupe l’ensemble des transactions faites à distance par le biais de différentes interfaces. Mettre en place ou améliorer une plateforme de commerce en ligne est une chose, mais détenir le leadership et la responsabilité de l’écosystème global en est une autre. Cette réflexion est d’autant plus importante si vous prévoyez procéder à la refonte de votre site web.
On remarque aussi que les départements TI sont souvent organisés en « structure de service » pour répondre aux requêtes des autres départements. Est-ce que ce genre de structure correspond à la réalité du commerce en ligne? Une structure agile est définitivement plus adaptée pour performer dans ce contexte.
Prenons un exemple concret et d’actualité #cybermonday
Supposons qu’une marque de commerce de détail possédant un site transactionnel et ayant aussi pignon sur rue met en place une promotion exclusive à ses meilleurs clients pendant 24 h seulement.
- Le département TI sera impliqué pour programmer cette promotion sur la plateforme et assurer une vigie.
- Le département marketing sera responsable de communiquer cette initiative sur différents canaux.
- Le département des achats doit s’assurer de prévoir et de maintenir les stocks
- Le département des opérations devra gérer le volume de commandes reçu ainsi que la chaîne logistique d’envoi de ces commandes.
- Il y aura des clients qui communiqueront avec le service à la clientèle (questions, problèmes, etc.) avec la marque autant par téléphone que sur Facebook.
- Par la suite, on voudra mesurer et analyser l’impact de cette promotion web sur la rentabilité globale de l’organisation. Les frais d’exploitation, les coûts médias, les marges nettes et les coûts de livraison devront être pris en compte.
De façon générale, la communication et la synergie sont des éléments clés dans ce genre de projets. Tous les acteurs devront être très agiles et réactifs sachant que la promotion ne dure que 24 h!
Avec une structure non adaptée, des silos ont tendance à apparaître. Cette organisation fonctionnelle en silo empêche d’avoir une vision transversale du client, ce qui est essentiel au bon déroulement d’une activité promotionnelle comme celle-ci.
L’organisation est alors confrontée à des situations problématiques :
- Tension entre les départements ou entre l’organisation et son agence
- Inefficacité opérationnelle
- Promesse client faussée
- Insatisfaction client
- … Et ultimement, une perte de revenu significative
Quelle est la solution miracle?
Pas de miracle! Il n’y a pas de solution unique, c’est plutôt à chaque organisation de trouver la structure répondant le mieux possible à sa réalité d’affaires.
On voit de plus en plus un(e) CDO (Chief digital officer) ou un(e) Directeur numérique qui va être responsable de différentes équipes de spécialistes comme l’équipe produit, analyse/intelligence d’affaire, acquisition, éditoriale, etc. Certaines équipes de spécialistes seront internalisées, d’autres seront déléguées à une ou plusieurs agences. Pour déterminer lesquelles, une réflexion s’impose.
Au final, 4 choses sont à retenir :
1. Arrêtez de voir le numérique en silo!;
2. L’approche client est à prioriser et les responsabilités reliées au commerce en ligne doivent inclure tous les points de contacts client autant en ligne qu’en magasin;
3. Le commerce en ligne doit être intégré dans les plus hautes sphères décisionnelles de l’organisation (vision, mission, objectifs stratégiques);
4. L’organisation performante doit avoir l’agilité nécessaire pour suivre les tendances et innover rapidement.
