Depuis le début de l’ère numérique, on n’arrête pas de parler, avec raison, de développement agile, de tests d’optimisation, bref d’initiatives parfois légères, parfois temporaires, qui permettent de valider rapidement des idées avant de leur donner une plus grande ampleur. On a tous entendu (ou même dit) que d’avancer en numérique est plus rapide et plus progressif que de préparer et valider une publication papier avant son tirage à des centaines de milliers d’exemplaires.
Le monde des start-ups et des pionniers du Web amplifie cette perception en partant « d’un garage » pour construire petit à petit des empires. En entreprise, on entend aussi souvent dire « il faut apprendre à marcher avant de courir »… Mais lorsque viennent les projets stratégiques d’envergure, les entreprises établies ont-elles le loisir d’agir comme des start-ups?
Au point de vue tactique, cette approche graduelle a des avantages évidents, mais aide-t-elle vraiment les projets stratégiques de grande ampleur?
Une approche à petits pas peut sembler attirante pour n’importe quelle entreprise déjà établie qui cherche à tester les canaux numériques sans déranger sa façon traditionnelle de faire des affaires. Par contre, cette apparente bonne idée risque de causer beaucoup de tort à long terme. Voici pourquoi.
1. On n’attaque que les combats faciles
En visant des gains à court terme, l’approche par « quick wins » ignore les processus les plus complexes qui sont souvent sur les plus porteurs pour l’organisation.
Pourtant, un des principes des méthodes agiles est d’attaquer en priorité la zone comportant le plus de risque, mais aussi de valeur d’affaires potentielle. Ce faisant, elle crée des attentes irréalistes pour l’avenir du numérique : la transformation du cœur des processus ne manquera pas d’être plus difficile que le lancement d’une petite initiative en parallèle des vrais enjeux.
2. On planifie sans vue d’ensemble
L’adoption du numérique peut et devrait toucher l’architecture même d’une entreprise.
En misant sur la rapidité, on adopte des systèmes à l’arraché, fiers du progrès apparent, on dépense dans des sites et des campagnes remplis de fonctionnalités et de contenus qui pourraient s’avérer inutiles ou mal alignés dans un contexte qui sera prochainement transformé ; pire, on aligne les priorités et les motivations de nos équipes sur ces efforts éphémères plutôt que sur les vrais défis.
3. On accumule du bagage sans ne rien sacrifier
Les entreprises qui ont beaucoup de succès en numérique comme Facebook, Google ou Amazon ont en commun d’avoir démarré d’une offre claire et simple qui va droit au but.
Toutefois, les entreprises qui ont réellement besoin de se transformer vivent une situation tout à fait inverse : avec leurs années d’histoire, elles ont accumulé un bagage d’actifs, de processus, de services et même de compétences qui répondaient bien aux défis du passé… et parfois encore en apparence à la situation actuelle.
Toutefois, ces choix peuvent nuire ou être peu efficients dans un contexte numérique. En lançant des efforts ponctuels et graduels en numérique, elles accumulent encore davantage de bagages sans remettre en question leur adaptation au monde de demain.
4. On s’attaque aux concurrents plutôt qu’aux perturbateurs
Pour garantir des résultats incrémentaux, on explore habituellement un marché connu, sans développer de nouvelles perspectives. Si cela est acceptable au plan tactique, l’approche ne permettra pas de trouver la prochaine grande opportunité.
Le développement d’une initiative réellement nouvelle, qui permettrait que l’entreprise soit elle-même un perturbateur, comporte des risques réels. Si, d’une part, la proposition d’une approche pas à pas naît souvent d’une aversion à ce risque, d’autre part, si un projet test explore une avenue vraiment innovante son succès n’est absolument pas garanti et il sera encore moins garant des résultats des tests suivants.
Il ne faut pas confondre la croissance tactique et les tests stratégiques.
5. On n’innove pas sur le modèle d’affaires
L’adoption du numérique offre des opportunités inouïes pour les organisations de se transformer : transformer ses produits en services, transformer ses services en produits, atteindre de nouveaux marchés, revoir complètement sa chaîne de valeur, louer plutôt qu’acheter, louer plutôt que vendre, payer ou facturer à l’utilisation, etc.
Ces changements sont majeurs et concernent la quasi-totalité de l’organisation : des finances au marketing, des technologies au service à la clientèle, en passant par l’approvisionnement et les ressources humaines.
En attaquant qu’une partie trop légère du modèle d’affaires, par exemple les processus logistiques ou la mise en marché, on ne se donne aucune chance de réaliser de synergie.
Par contre si on veut impliquer autant d’unités d’affaires, ou simplement gérer le changement avec elles, le processus prendra un certain temps avant d’apporter des gains immédiats (et pourtant cette transformation interne est elle-même un gain).
6. On confie le projet à une seule équipe
Par leur nature même, les petits projets se doivent d’être légers et efficients pour l’organisation, mais peut-on vraiment calculer la performance des projets réellement porteurs de la même façon que les petits courants?
Que ce soit les T.I., le marketing ou même l’équipe d’un Chief Digital Officer (CDO), aucune équipe ne peut porter à elle seule le poids d’une réelle transformation numérique : il s’agit d’un projet d’entreprise, qui dépend de la haute direction, souvent prise dans son ensemble.
Sans cette adhésion profonde des dirigeants pour le numérique, même l’équipe la plus compétente et la mieux intentionnée aura de la misère à obtenir toutes les conditions pour que le numérique soit réellement prioritaire (lire : plus que les autres canaux) dans l’entreprise assez pour la transformer… On voit trop souvent des projets tactiques en marketing ou en T.I. être qualifiés de « projets de transformation numérique », alors que plusieurs années plus tard, les opérations de la même entreprise ne sont toujours pas transformées.
De plus, les affaires électroniques peuvent faire peur à toutes sortes d’acteurs dans une entreprise et autour d’elle. Sous-informer ou restreindre un projet à une équipe est une bonne façon de passer en douce un projet sans bien impliquer toutes les parties prenantes.
7. On vise trop bas pour vraiment inspirer
Un projet numérique d’envergure implique nécessairement de nombreux acteurs, internes et externes, et ces acteurs doivent bien comprendre et s’engager dans le projet pour que celui-ci soit un réel succès.
Par contre, les projets de trop petite taille, visant des résultats trop superficiels ou à trop court terme ne motiveront jamais les meilleures ressources autant que ceux qui promettent de changer le monde.
Il est plus facile d’avoir des collaborateurs internes, de recruter et même d’obtenir du financement si ce que l’on propose inspire ou promet des retombées importantes.
8. On avance au compte-gouttes même si le temps presse
Un autre enjeu important des projets menés à petits pas en numérique est le temps nécessaire pour faire des avancées significatives.
Même s’il est plus facile d’obtenir des petits budgets et des approbations mineures à court terme, les projets menés à petits pas souffrent de cette subdivision des budgets et des approbations qui immobilisent — et démobilisent — les équipes et les fournisseurs.
Si certains gestionnaires moins audacieux croient qu’ils auront plus de facilité à vendre le projet étape par étape, rien n’est moins garanti : chaque ronde d’approbation ajoute des délais et des risques au projet, tout en rendant la vue d’ensemble encore plus difficile à saisir pour un approbateur, qui rapidement n’aura absolument aucun engagement envers le projet trop petit.
Dans d’autres cas, on donne l’impression que le projet transformateur est une enfilade de petites initiatives alors que l’on recherche justement à obtenir un tout qui est davantage que la somme de ses parties.
9. On se fie sur une phase pour atteindre la masse critique
Une constante dans les projets numériques est l’utilisation des technologies pour mettre à l’échelle des activités qui sont moins rentables par des moyens non numérisés : par exemple, on met en marché des produits en ligne pour communiquer plus facilement leurs caractéristiques à un marché plus large, et on implante un processus pour automatiser des tâches.
Peu importe la stratégie, la rentabilité du numérique est directement fonction de l’échelle à laquelle il est utilisé. Il est donc certain que les résultats d’une implantation partielle (ex. : sur une seule région, sur une partie des commandes, etc.) seront beaucoup moins positifs que ceux d’un projet plus abouti… ce qui risque paradoxalement de nuire à l’aboutissement du projet si un gestionnaire prend peur en cours de route.
Il ne faut pas s’impatienter de ne pas voir en quelques trimestre le type de résultats que même les entreprises les plus dégourdies ont pris cinq ou dix ans à accomplir.
9. On se fie sur une phase pour atteindre la masse critique
Une constante dans les projets numériques est l’utilisation des technologies pour mettre à l’échelle des activités qui sont moins rentables par des moyens non numérisés : par exemple, on met en marché des produits en ligne pour communiquer plus facilement leurs caractéristiques à un marché plus large, et on implante un processus pour automatiser des tâches.
Peu importe la stratégie, la rentabilité du numérique est directement fonction de l’échelle à laquelle il est utilisé. Il est donc certain que les résultats d’une implantation partielle (ex. : sur une seule région, sur une partie des commandes, etc.) seront beaucoup moins positifs que ceux d’un projet plus abouti… ce qui risque paradoxalement de nuire à l’aboutissement du projet si un gestionnaire prend peur en cours de route.
Il ne faut pas s’impatienter de ne pas voir en quelques trimestre le type de résultats que même les entreprises les plus dégourdies ont pris cinq ou dix ans à accomplir.
11. On dépense dans les opérations plutôt que d’investir dans la vision
La plupart des gestionnaires doivent savoir naviguer entre les opérations quotidiennes, les initiatives tactiques et les projets majeurs. Toutefois, comme les résultats à court terme sont habituellement plus faciles à prouver que le potentiel à long terme, il faut résister à la tentation de juger les stratégies à long terme comme on opère les tâches à court terme.
Que ce soit au moment de prioriser les projets, de choisir une technologie ou encore d’embaucher du personnel et de le former, il est de plus en plus essentiel de réfléchir à notre but : veut-on opérer rapidement ou investir pour l’avenir? Souvent, la course aux résultats immédiats se fait directement au détriment des investissements pour l’avenir.
Au final, on cache le statu quo derrière un petit projet sécurisant
S’il reste de la place pour des succès rapides en ligne pour quelques modèles d’affaires ultra-nichés, les marchés très attirants (habituellement ceux des entreprises établies depuis longtemps) sont déjà exploités agressivement par des grands joueurs en ligne, et plus le temps avance, plus les attentes sont élevées.
Dans ce contexte, les projets qui feront une réelle différence sont habituellement les plus transformateurs pour les organisations.
Il serait temps d’arrêter de remplacer « il faut marcher avant de courir » par « on ne fait pas d’omelette sans casser des œufs ».
