Comment devenir un champion de la croissance

Qu’est-ce qui distingue un expert du marketing d’un champion de la croissance? Dans un passé pas si lointain, les leaders du marketing citaient la gestion de la marque, la créativité et l’expertise promotionnelle. Mais aujourd’hui, c’est la capacité de faire croître une entreprise qui est la marque des vrais champions.

À une époque d’opportunités illimitées et de ressources limitées, la seule mesure marketing qui compte est la croissance. Stimuler la croissance signifie repenser la définition traditionnelle du marketing pour y inclure des activités que de nombreuses entreprises ne considèrent même pas encore comme du marketing.

« Si vous considérez la transformation numérique comme un état d’agilité perpétuel, toujours prêt à évoluer pour répondre aux besoins évolutifs des clients plutôt qu’un projet de technologie avec une date de fin, vous serez toujours guidé vers la bonne voie. »

Amit Zavery, vice-président et directeur de plateforme, Google Cloud

Les comportements, les désirs et les besoins des clients évoluent plus rapidement que jamais. Il n’est plus possible de prendre des décisions d’affaires approfondies sans être en harmonie avec ces transformations.

L’intégration de la technologie à toutes les sphères de l’entreprise entraîne des changements fondamentaux dans la façon dont les entreprises agissent et créent de la valeur pour leurs clients. Cette numérisation ne consiste pas uniquement à automatiser et à mieux analyser les données existantes, elle implique une modification de la façon de penser et demande d’adopter de nouvelles façons de résoudre les problèmes.

L’expérience mobile est un excellent exemple de ces transformations. En donnant un accès immédiat à l’information, les téléphones intelligents font passer le pouvoir dans la main du client, que ce soit pour faire une recherche de comparaison de prix, vérifier la disponibilité d’un produit dans un magasin local ou apprendre à changer un pneu sur YouTube. La recherche constante de réponses immédiates crée une nouvelle relation avec les marques : un parcours client fragmenté d’expériences, qui se doivent d’être cohérentes et positives.

Alors que la technologie paraît complexifier la relation de la marque avec le client, en contrepartie elle offre à la marque des occasions de contrôler la mise en œuvre de ces expériences.

« De produits et d’infrastructures numériques, nous sommes passés à la diffusion de contenu numérique et à la stratégie web, et assistons aujourd’hui à des transformations plus holistiques qui reposent incontestablement sur le mobile, les médias sociaux, la numérisation et la puissance de l’analyse. C’est une nouvelle ère qui exige de nouvelles stratégies. »

Saul Berman, directeur stratégique, vice-président et leader stratégique en affaires numériques internationales, IBM Global Business Services

Avec la numérisation, on observe la montée de tendances telles que :

• Le commerce électronique B2B
• L’industrie 4.0, l’IoT
• L’apprentissage automatique
• L’automatisation des plateformes
• La connectivité des données

La quête accélérée de nouvelles technologies fait trop souvent oublier que la mission première d’une entreprise est de cibler la bonne personne, avec le bon produit et le bon message, au bon moment. J’ajouterais également dans le bon format et le bon canal afin de créer des expériences cohérentes, mémorables et enrichissantes, à la fois pour l’utilisateur et pour la marque.

« Lorsque la transformation numérique se fait correctement, c’est comme une chenille qui se transforme en papillon, mais lorsqu’elle est mal faite, tout ce que vous avez est une chenille vraiment rapide. »

George Westerman, chercheur scientifique, MIT Sloan Initiative on the Digital Economy.

L’effort typique de transformation numérique repose sur la complexité de l’utilisation de la technologie pour augmenter la vitesse et les capacités d’apprentissage d’une entreprise. Certaines entreprises traditionnelles ont l’habitude d’innover dans le domaine du développement de produits. Toutefois, peu sont aptes à déployer rapidement des technologies numériques pour répondre aux vrais besoins des clients, pour résoudre des problèmes opérationnels ou pour optimiser les performances de l’organisation.

La plupart des équipes de direction comprennent l’opportunité que présente la technologie, mais sous-estiment les investissements requis pour faire croître les grands chantiers de changement de leur modèle d’affaires. Ils concentrent trop souvent l’investissement numérique sur des tactiques : « Faut-il travailler sur l’engagement des clients ou la chaîne d’approvisionnement? » Mais ils oublient de répondre à des questions fondamentales qui viennent nourrir la vision stratégique :

• Quels sont les vrais besoins concrets de nos clients?
• Comment choisir les bonnes initiatives?
• Quels sont les bons niveaux d’investissement pour chaque initiative?
• Comment tester nos hypothèses et les mettre à l’échelle pour générer un impact maximal?
• Les fournisseurs, distributeurs et clients sont-ils devenus plus exigeants en matière de technologies et de gestion de l’information et des données? Quelles conséquences cela aura-t-il sur nos activités?

La poursuite active de la croissance crée certainement un engouement pour les solutions technologiques, mais de toute évidence, la chose qui transforme le plus l’entreprise n’est pas la technologie.

Un écart s’est creusé dans les dernières années entre l’expertise marketing et l’expertise des technologies numériques, en grande partie à cause de structures organisationnelles traditionnelles inadaptées à la nouvelle ère. Un marketing réussi ne se limite plus à la notoriété et à l’acquisition de clients. La vraie croissance par le marketing repose sur l’ensemble de l’expérience client. Cette perspective globale, composée de compétences différentes, fait avancer plus facilement les idées et l’apprentissage par l’expérimentation en traversant les frontières traditionnelles interfonctionnelles.

Prenons le cas d’une entreprise œuvrant dans le domaine du SaaS, qui encaisse 100 000 $ de revenus mensuels récurrents et possède un taux de désabonnement mensuel de 6 %. Elle doit augmenter ses revenus d’acquisition mensuels à 227 500 $ afin de croître de 100 % annuellement. Toutefois, si elle obtient un taux de désabonnement de 3 %, elle doit planifier encaisser 167 000 $ en revenus mensuels d’acquisition pour atteindre la même croissance. Ainsi, construire une relation à long terme avec le bon client peut minimiser les coûts reliés aux activités d’acquisition et créer plus rapidement de la valeur économique pour l’entreprise.

La croissance commence par une compréhension approfondie de la valeur de l’offre d’une marque et consiste à déplacer ses nouveaux utilisateurs vers une expérience positive le plus rapidement possible. De plus, un regard sur la croissance supprime les limites des silos fonctionnels d’une organisation en créant un langage commun et en facilitant une vision, des ambitions et des actions qui agissent sur le parcours entier de l’expérience client.

Bien qu’ils varient d’une entreprise à l’autre, il existe des éléments fondamentaux à la réussite d’une stratégie de croissance :

• L’accent sur la valeur : L’utilisation de recherches qualitatives et d’analyses de données quantitatives pour obtenir des informations approfondies sur le comportement des utilisateurs à travers leur parcours client.
• Une cadence de cocréation : La création d’une équipe ou d’une collaboration interfonctionnelle qui brise les silos traditionnels du marketing, des ventes, des TI et du développement de produits.
• La qualité des interventions multidisciplinaires : Une définition claire des responsabilités de chaque équipe au regard des résultats issus du parcours client, et de qui est responsable de la performance des outils utilisés à travers le parcours.
• Une culture d’apprentissage guidée par les données : La conception et l’expérimentation rapide de nouvelles idées, suivies d’une analyse rigoureuse et d’une communication transparente des données pour permettre à toute l’organisation d’agir en fonction des résultats.

En d’autres termes, lorsqu’on place l’accent sur la valeur, on peut développer une culture qui maîtrise l’expérimentation et l’utilisation de données pour la prise de décision à chaque étape du parcours client. Lorsqu’on place l’accent sur la croissance, on force le travail en étroite collaboration de l’ensemble des membres de l’entreprise pour obtenir de meilleures informations. Ainsi, un rôle ou une responsabilité axés sur la croissance doit obligatoirement se concentrer sur l’ensemble du parcours client pour trouver des moyens innovants de stimuler l’acquisition d’utilisateurs, de fidéliser les clients et de les transformer en ambassadeurs de la marque.

« À l’ère de la volatilité, il n’y a pas d’autre moyen que de se réinventer. Le seul avantage à long terme que vous pouvez avoir sur les autres est l’agilité, c’est tout. Parce que rien d’autre n’est durable, tout ce que vous créez, quelqu’un d’autre peut le reproduire. »

Jeff Bezos, président et directeur général, Amazon

En termes de responsabilité, d’autorité, de capacités et de liens organisationnels, les champions de la croissance diffèrent sensiblement d’une entreprise à une autre. Cependant, les entreprises qui affichent une plus grande croissance de revenus et une rentabilité supérieure ont un point commun. Elles favorisent la création de rôles qui deviennent des « propriétaires » des principales fonctions de soutien à la croissance de l’entreprise, qu’elles correspondent ou non aux définitions conventionnelles des pratiques marketing, ventes, TI ou produits.

Des compagnies telles que Coca-Cola ont éliminé le poste de CMO et ont regroupé le marketing, l’innovation et la croissance stratégique en une seule fonction au sein de l’entreprise. Ont suivi Pepsi, Intel, IBM, Samsung et d’autres pionniers qui ont explicitement lié la fonction marketing et l’impératif de croissance, et ce, depuis déjà près de quinze ans.

Ces nouveaux modèles de champions de la croissance assument des responsabilités stratégiques en plus — et non à la place — des mandats de marketing traditionnels et ils excellent dans les compétences générales de gestion. Ils dirigent les initiatives de croissance stratégique, une tâche qui souvent, dans d’autres entreprises, est supervisée par les finances ou les ventes.

« La transformation numérique nécessite des changements dans les processus et les philosophies organisationnelles — des changements qui traversent tous les silos organisationnels. »

George Westerman, MIT

Les idées d’initiatives pour créer de la croissance trouvent leur origine dans pratiquement toutes les fonctions de l’organisation. Ce sont les capacités d’analyse et de leadership des individus qui permettent le travail interfonctionnel. De plus, ils facilitent la mise en œuvre d’un cadre pour hiérarchiser et organiser le rythme des améliorations et des innovations spécifiques à la croissance. Le travail interfonctionnel est nécessaire pour concevoir et exécuter des initiatives de croissance.

Les solutions technologiques ne représentent qu’une faible partie des coûts totaux d’une transformation numérique. Les organisations qui ont réussi leur transformation ont planifié leurs investissements en fonction du développement de leur capital humain. Ainsi, elles ont pu préparer l’organisation à la gestion du changement et combler certaines lacunes internes, notamment en matière de culture et de gestion des processus d’affaires entourant la technologie, qui sont trop souvent des obstacles à l’adoption du numérique.

Les leaders qui utilisent la technologie numérique et l’innovation pour se démarquer de la concurrence sont ceux qui sont prêts à s’engager pour un réel changement dans leurs façons de travailler, dans leur connaissance de leurs clients et dans la manière de mobiliser leurs équipes pour faire évoluer les meilleures idées. Ils possèdent des caractéristiques communes telles que :

• La vision et la résilience : Un leader qui est prêt à remettre en question le statu quo, à l’interne et à l’externe, qui encourage son équipe à aller au-delà des objectifs, et aligne les ambitions de l’organisation aux besoins des clients.
• Des ambitions claires : Un leader qui s’assure que les ambitions de l’organisation soient reflétées dans les activités quotidiennes des opérations et qu’elles demeurent tangibles grâce à des objectifs clairs et des principes directeurs crédibles.
• Le partage des aspirations et des valeurs : Un leadership fort ainsi qu’une ambition et des valeurs communes sont essentiels pour inspirer des performances exceptionnelles au sein des équipes, et nouer des relations profondes et interfonctionnelles.
• L’innovation dans l’ADN : Elle se traduit par ce que vous faites et comment vous le faites. Ancrée dans les ambitions de l’organisation, l’innovation est soutenue par la créativité et l’autonomie d’action des individus au sein des équipes.
• Des investissements alignés aux ambitions : Le rendement élevé de l’innovation repose tant sur les résultats de l’innovation que sur des investissements bien ciblés là où cela compte le plus.

Bref, force est de reconnaître que le statu quo n’est pas une option valable et que le moment est venu de progresser sur la courbe d’apprentissage pour devenir un leader numérique — un champion de la croissance.