Rigueur et agilité : le paradoxe d’une bonne gestion de projet?

Dans le dossier, bien que tenant compte de la sainte-trinité de la gestion de projet, soit la portée, le temps et le budget, les propos mis de l’avant touchent davantage l’importance de comprendre les besoins, pas seulement du projet, mais aussi des individus qui devront ensuite travailler ou interagir avec une solution, et donc, bien adresser la gestion du changement. Le paradoxe auquel font face certains projets, c’est que pour bien comprendre son ensemble, ça prend du temps et de l’argent. Sans quoi, il est impossible de bien décortiquer la portée du projet. Le contenu résume ainsi la chose à travers deux rôles distincts : un de gérer le projet et l’autre de gérer le changement.

Notre équipe croit profondément à la fusion de ces deux rôles, où le/la gestionnaire de projet doit être un(e) acteur de changement.

La raison d’être d’un projet n’est-elle pas de répondre au changement? Alors, que faire pour garder cette gestion du changement prioritaire tout en veillant à l’atteinte des critères de performance du projet?

Un gestionnaire de projet possède tout un arsenal de cadres de travail. Des méthodologies en cascades à la multitudes de modèles d’agilité, Les Affaires brossent un portrait qui tente de démystifier cette fameuse « agilité » encore très tendance auprès d’organisations qui tentent de suivre les nouvelles pratiques et intégrer de nouvelles façon de travailler, de livrer plus en moins de temps, avec plus de valeur pour mieux servir leurs clients ou consommateurs. La citation de Frédéric Moreau dans l’article explique bien le dilemme de l’agilité où « plusieurs s’improvisent agilistes ». Il le définit en deux facettes : faire agile, une méthode de livraison de projet TI, et être agile, une philosophie pouvant s’appliquer à n’importe quel domaine.

Nous partageons cette philosophie. C’est elle qui nous permet de travailler avec une approche d’amélioration continue et d’innovation dans tout ce qu’on traite chez Adviso, mais surtout de s’adapter à des réalités aussi diverses que le sont nos clients. Mais quelle arme secrète se cache derrière cette réussite, tout en assurant une rigueur de performance?

L’excellence en gestion de projet émane de sa compréhension du big picture, d’un acumen d’affaires raffiné, de la compréhension des cadres de travail et de son adaptabilité dans l’intégration des meilleures pratiques qui correspondent au projet, aux attentes de son client et son mode de gestion, ainsi qu’aux équipes de projet dédiées au succès de livraison.

À travers toutes les industries, et notamment en numérique, les décisions prises dans le cadre d’un projet n’affectent pas juste ce qui se passe sur le Web. Elles ont des répercussions étendues sur les orientations stratégiques d’affaires, les processus opérationnels, jusqu’aux décisions d’achats de consommateurs et à la pérennité de certaines activités. On observe l’émergence d’un besoin de profils professionnels qui requièrent des qualités de gestionnaire de projet.

On parle d’art de gestion de projet car nous devons rapidement comprendre et interpréter une multitude d’informations en tout temps afin de prendre des décisions ou conseiller nos clients sur l’impact de leur décision sur leur produits, services ou entreprise. Même si nous connaissons nos services et les types de projets sur le bout de nos doigts, chaque projet client est unique et nous devons nous adapter constamment à ses ambiguïtés.

Chez Adviso, on met de l’avant la gestion de projet comme vecteur de succès pour nos clients, jusqu’à interpréter leur mode de gestion et leurs processus pour s’adapter à leur réalité. Les risques doivent constamment être identifiés, suivis, contrôlés et mesurés. Notre nature curieuse et proactive est mise de l’avant de façon continue mais abstraite, une qualité tout à fait intangible au quotidien mais combien avantageuse pour rassurer nos clients dans leur quête de succès.

Ayant œuvré sur plusieurs projets numériques d’envergure chez Adviso, il va sans dire que  la complexité des projets ne se limite pas aux contraintes de ressources ni aux risques à travers lesquels nous devons naviguer quotidiennement, mais davantage sur la compréhension des humains qui sont au coeur du projet. Par humain, on sous-entend l’ensemble des parties prenantes, les individus directement liés au projet (le sponsor, le client, l’équipe, etc. ) mais aussi toutes ces autres personnes qui sont indirectement affectées par le changement apporté par le projet. La haute direction chez nos clients ne fait pas toujours partie intégrante du projet, tout comme les utilisateurs finaux, mais doit absolument être considérée sous la gouverne du gestionnaire de projet qui existe pour faciliter leur compréhension et leur acceptation du projet. On commence par où alors?

L’identification d’un sponsor ou un champion de projet est clé. Cette personne représente le changement que l’entreprise veut implanter et joue un rôle pivot, main dans la main avec le/la gestionnaire de projet. Le sponsor s’assure de rapporter à la direction les avancées du projet, soulever les besoins en matière d’engagement de l’entreprise et supporter la prise de décision. Le/la gestionnaire de projet agit à titre de conseiller principal pour le sponsor, pour l’aider dans la prise de décisions et dans la compréhension des impacts. Ensemble, ce binôme est en mesure de mobiliser les ressources nécessaires, tant d’un point de vue production que politique.

Il est vrai que les efforts investis pour veiller à une saine gouvernance de projet peuvent gruger du budget en amont, mais tout comme une bonne planification, l’intégration de ces principes de gouvernance peuvent vous faire économiser non seulement des dollars, mais aussi plusieurs migraines.

L’auteure Anne-Marie Luca mentionne que « tous les spécialistes de ce dossier s’entendent pour dire qu’une gestion de projet efficace, c’est celle qui est faite sur mesure », et oh que c’est vrai!

Nous avons adopté au cours des dernières années un modèle dit hybride, où nous nous basons sur les standards établis par le Project Management Institute, tout en adaptant leurs cadres de travail à notre réalité, et surtout à celle de nos clients et des besoins du projet. Avec une rigueur méthodologique, nous maintenons une philosophie où l’agilité est un état d’esprit.

Si un projet répond à un besoin de changement au sein d’une organisation, il reste en soi est une montagne russe de changements, d’accumulations d’informations, où chaque nouvel élément requiert une prise de décision. Dans un modèle hybride, notre aise à travailler dans l’incertitude, à comprendre et à intégrer les demandes de changements nous permet de suivre la rapidité de notre industrie, mais aussi d’évoluer avec nos clients qui se font également emporter par les intempéries de cette révolution numérique.  

Un revirement de situation peut arriver à tout moment, avez vous prévu les risques? Connaissez-vous votre tolérance réelle au risque? Savez comment vous allez réagir? Quelle marge de manoeuvre avez-vous pour adresser cet imprévu? Dans tous les cas, vous allez toujours devoir face à toutes sortes de changements, tous genres d’enjeux. Je vous met au défi de faire preuve d’agilité face à ces changements, mais pas au détriment d’une rigueur en planification et empathie envers vos parties prenantes.