Une culture d’optimisation: faire plus avec moins

Des listes de projets interminables, des priorités d’unités d’affaires et des patrons qui vous demandent de passer à l’action pour réaliser leur « nouvelle grande idée » — voilà à quoi ressemble la réalité quotidienne des employé·e·s en position de leadership.

Ainsi, dans un exercice toujours délicat, vous présentez de nouvelles initiatives à vos collègues comme un vendeur au porte-à-porte, en essayant de les convaincre des vertus du numérique et de l’expérience client en omnicanal. Malheureusement, trop souvent, vous ne faites qu’ajouter des tâches à leurs listes déjà longues, en plus de vous retrouver à leur imposer de nouvelles façons de travailler. 

Des arguments d’amélioration à la productivité et de croissance ne suffisent plus pour convaincre de la nécessité d’accélérer l’adoption d’initiatives numériques. Puisque les écosystèmes numériques et les besoins des clients sont en constante évolution, une organisation se doit d’adopter comme ambition de transformer sa culture organisationnelle pour faire de l’optimisation en continu un vecteur de croissance. La clé ultime de l’optimisation continue réussie est de garder le cap sur ses propres objectifs d’affaires tout en générant de la valeur pour le client.

Voyons quelques pistes à envisager pour concilier le tout adéquatement.

Nous avons souvent jeté un regard en profondeur sur l’établissement d’objectifs, mais pour vous rafraîchir la mémoire, l’essentiel est de vous fixer des buts « S.M.A.R.T. », un acronyme référant à des cibles spécifiques (Specific), mesurables (Measurable), réalisables (Achievable), pertinentes (Relevant) et contraintes dans le temps (Time-bound). Pour plus d’informations, veuillez consulter ce tutoriel. 

La première étape vers la réalisation de quelque objectif que ce soit est de vous assurer que vous avancez dans la bonne direction et que les actions que vous entreprenez sont pertinentes et adéquates en regard aux visées de votre entreprise.

Les données sont incroyablement puissantes. Elles aident à motiver et à convaincre. Mettez-les à profit pour démontrer qu’être à la recherche de moyens d’accroître l’efficience et l’efficacité est payant. Les données sont importantes pour inciter vos équipes à remettre en question des opinions et des idées préconçues.

Définissez une valeur de référence pour les indicateurs clés et comparez-les une fois que vous avez mis en œuvre certaines modifications qui sont vraiment importantes. À chaque étape, vous devriez être prêts à ajuster ou à annuler les modifications apportées si elles ne vous offrent pas les résultats escomptés. 

N’oubliez pas : vous sélectionnez des indicateurs clés pour vous aider à orienter adéquatement vos actions, et non pour qu’ils deviennent des cibles aveugles.

Une fois que vous aurez partagé des données et des informations sur les clients avec vos équipes, celles-ci voudront commencer à apporter des améliorations. Vous aurez peut-être l’impression d’avoir atteint votre objectif, mais le travail ne s’arrête pas là!

Certaines initiatives peuvent être coûteuses, mais s’avérer très rentables. D’autres peuvent au contraire aggraver la situation problématique rencontrée par vos clients et nuire à vos revenus. Si vous ne fournissez pas aux équipes à votre charge un moyen d’analyser et de tester ces idées, vous ne serez pas en mesure d’identifier les meilleures. 

Voici quelques principes de base pour commencer :

• Prenez des mesures plus efficaces et les dispositions qui, indépendamment de leur coût, vous rapprochent de votre but;
• Effectuez ces actions suffisamment de fois pour bien identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas;
• Analysez les actions d’amélioration possibles telle que automatiser certaines tâches éprouvées, accélérer le déploiement d’initiative qui passe le test au sein d’autres initiatives ou de les supprimer pour prioriser des actions à plus grande valeur.
• Analysez les résultats et répétez le processus depuis le début.

La mise en place d’un centre d’excellence est la suite logique. 

La création d’une équipe d’experts qui travaillent pour toute l’entreprise peut agir comme un accélérateur d’acquisition de nouvelles compétences au sein des divers départements. 

De manière générale, les centres d’excellence sont mis en place pour aider à prendre les bonnes décisions en fonction des données analysées, pour offrir des outils permettant de tirer le maximum des efforts investis, ainsi que pour favoriser la création d’une synergie et d’un flux de travail optimal entre vos équipes et vos partenaires. Ils régissent également l’approche globale empruntée en regard aux initiatives d’expérimentation, et ce, en vue de stimuler leur amélioration continue. 

Enfin, les centres d’excellence permettent de définir des pratiques de travail améliorant la cohésion et la coopération entre les divers départements de votre entreprise. Il pourrait s’agir, par exemple, de processus, de l’alignement d’outils et de plateformes technologiques, ou encore de la cohérence de l’intelligence d’affaires.

La plupart d’entre nous divisent le travail en l’assignant à des équipes organisées autour de fonctions communes. Quant à eux, les différents services et départements ont souvent un champ d’action clairement délimité. 

Une telle structure implique que les équipes ne sont responsables que de petites sections d’un parcours de création de valeur pour le client. Ainsi, elles doivent négocier avec les autres départements et arriver à les convaincre du bien-fondé de leurs idées si elles souhaitent apporter des améliorations influençant le projet de façon plus globale.

Bien que cette structure fonctionnelle puisse être tout à fait logique et efficace à l’interne, elle peut représenter un obstacle à la cohérence de l’expérience offerte au client. Pour remédier à un tel problème, il peut être judicieux de constituer des équipes interfonctionnelles, organisées autour du client et de ses besoins plutôt qu’autour des diverses tâches à accomplir.

Les entreprises dont la structure dépend d’équipes fonctionnelles peuvent faire face à toutes sortes de défis qui nécessitent une restructuration. Voici quelques problèmes fréquemment observés :

• À un moment ou à un autre du processus, chaque département a besoin d’un point de contact avec tous les autres pour parvenir à atteindre ses objectifs;
• Un énorme volume de communications nuit à l’efficacité des équipes et cause un ralentissement dans l’ensemble de l’entreprise;
• Les équipes compromettent leurs propres objectifs pour contribuer à l’atteinte de ceux d’autres départements;
• Les employé·e·s sont aux prises avec un sentiment de manque de temps et une augmentation du niveau de frustration.

Une solution consiste à regrouper formellement toutes les unités d’affaires avec lesquelles les clients interagissent. La facilitation d’échanges au travers de rencontres ayant des objectifs communs permet de rendre compte de l’expérience du client pour l’ensemble des parties prenantes et supprime les priorités contradictoires.

Ainsi, les problèmes ne se posent plus uniquement au sein d’une seule unité d’affaires de l’entreprise, mais sont partagés à l’ensemble et recentrés sur le client. Il devient alors plus facile de comprendre et d’évaluer les différentes répercussions du problème structurel sur l’ensemble des unités d’affaires, ce qui est essentiel pour prioriser les activités dédiées à la création de valeur et pour établir des feuilles de route offrant une vision globale de l’expérience client.

La délégation du pouvoir de décision à une équipe de parties prenantes crée un langage commun autour des besoins des clients plutôt qu’un repli sur la volonté et les opinions du personnel interne.

Voilà la question classique, qui anime toute organisation marketing. Or la vraie question à se poser serait plutôt pourquoi faire plus avec moins? 

La réponse? Pour demeurer pertinents auprès de nos clients d’aujourd’hui et de demain.

La plupart des entreprises comptent dans leurs rangs quelques personnes qui agissent comme des  optimisateurs, que ce soit par nature, par intérêt ou par expérience. Certaines organisations peuvent même compter sur l’appui d’une « équipe de croissance ». 

Toutefois, la croissance ne peut véritablement s’opérer que lorsque chaque membre de l’entreprise est guidé par des cibles de rendement communes et saisit toute l’importance de tester, de mesurer et d’améliorer l’expérience client à travers tous les points de contact. 

Il en va donc de la responsabilité des dirigeant·e·s de favoriser l’émergence d’une culture d’optimisation forte au sein de leur organisation, et ce, par des gestes, des décisions et des orientations cohérentes, efficaces et efficientes.