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Le retour des planifications annuelles?
1L’art de la gestion de projet2Un projet à succès commence par une bonne gouvernance3Cascade, agilité, demandes de changement?

Le retour des planifications annuelles?

  • Niveau Technique

Avec l’année (et demie) qu’on a vécue, les entreprises ont dû composer avec énormément d’adversité. On ferme, on réouvre, on referme, on annule, on recule, on avance parfois trop vite (mention honorable à mes amis restaurateurs!)… Bref, la période que nous venons de traverser a sans doute été, pour plusieurs entreprises (et pour les gens), la plus difficile depuis les années 30. 

Une période d’incertitude et de pénuries

Dans mon dernier article, je mentionnais que mes clients semblaient vouloir troquer leurs plans à long terme pour des initiatives à court terme, qui produisent des résultats immédiats. C’est évident que, dans bien des cas, c’était la chose à faire pour assurer leur survie. Mais maintenant que plusieurs semblent se sortir la tête de l’eau, il est temps de mettre en marche les chantiers qu’ils repoussent depuis un certain temps. 

La reprise post-confinement amène un nouvel enjeu à surmonter pour les employeurs : la pénurie de main-d’œuvre. La BDC estime que 40 % des entrepreneurs canadiens ont de la difficulté à trouver les travailleurs dont ils ont besoin. Ceci affecte directement la croissance potentielle des entreprises. 

Ajoutons à ce beau mélange de circonstances la possibilité d’une récession et une augmentation du coût des matières premières et de la main-d’œuvre, et on a tous les ingrédients pour un cocktail explosif qui menace la profitabilité des entreprises. Souvent, moins de profitabilité est synonyme d’un moins grand potentiel de croissance pour les entreprises. 

Maintenant, qu’est-ce qu’on fait avec tout ça?

« Plan for the worst, hope for the best. »

Adviso, comme plusieurs entreprises, a mis de côté la planification annuelle de son année fiscale 2020-2021. Nous avons gardé un œil sur les objectifs annuels, bien sûr, mais permis beaucoup plus de flexibilité et resserré les suivis, que nous avons effectués sur une base mensuelle plutôt que trimestrielle. Ainsi, nous avons pu faire des ajustements fréquents, rapides et efficaces qui ont permis une meilleure réactivité.

L’enjeu avec ça? Ça prend du temps! Beaucoup de temps. 

Nous avons pris la décision, cette année, de réinstaurer la planification annuelle. Cette idée ne faisait pas nécessairement l’unanimité, mais il s’agit d’une décision d’entreprise importante selon nous. Nos objectifs ne seront peut-être pas aussi agressifs que par le passé, mais au moins on aura une idée de ce qu’on doit accomplir pour générer une croissance, un petit pas à la fois. 

La raison principale qui nous a poussés à prendre une telle décision? Une planification annuelle permet d’aligner tous les membres de notre équipe vers un but commun, et ainsi d’éviter de travailler sur tous les fronts en continu. Notre objectif de croissance est subdivisé en sous-objectifs associés à des KPI précis, qui sont partagés avec tous les membres de l’entreprise. Chacun sait ce qu’il doit faire et peut regarder vers l’horizon. Ça donne une plus grande impression de liberté qu’une planification sur une base mensuelle, un cadre dans lequel les esprits plus libres peuvent se sentir écrasés. 

Avec cette planification à plus long terme, nos joueurs-clés sont habilités à être plus créatifs et, surtout, on laisse place à l’erreur. Les chiffres du mois ne sont pas au rendez-vous? OK. Qu’est-ce qu’on fait le mois prochain pour rattraper notre retard?

C’est Roger Kamena, notre VP Analytics et Science des données, qui m’a familiarisé avec la notion de pacing relativisé. Quand on a monté nos premiers tableaux de bord média, il avait ajouté à la notion de pacing un calcul qui indiquait clairement aux planificateurs média et aux gestionnaires de campagne l’objectif pour la journée suivante, plutôt que de leur mettre sous les yeux seulement l’objectif global de la campagne, qui peut sembler insurmontable si on accuse un retard.

Cette technique permet de relativiser le retard et de planifier des actions concrètes pour, par exemple, aller chercher six conversions demain, pas forcément 500 conversions en quatre mois.

En bref, il est important de garder une vision annuelle de ses objectifs et de continuer à avoir un équilibre entre les projets à risque plus élevé et les projets moins risqués, qui ont fait leurs preuves dans le passé. Et laissons place à l’innovation! C’est toujours motivant de faire quelque chose qu’on n’a jamais fait. 

Et vous, quelle stratégie prévoyez-vous adopter pour votre entreprise? Pouvez-vous vous permettre de regarder à plus long terme?