Depuis plusieurs mois maintenant, les transitions vers Google Analytics 4 (GA4), la dégradation des cookies tiers ou encore la gestion du consentement nous font parler de la donnée de manière (très) technique. En plein mouvement, l’industrie du marketing numérique cherche à se doter de nouveaux écosystèmes de données robustes pour continuer de faire des activations en ligne.
On a beau se doter du meilleur écosystème de données qui soit, si on ne l’utilise pas, on ne bénéficiera évidemment d’aucun retour sur investissement. Une fois collectée et unifiée, l’information doit être analysée pour permettre aux entreprises de faire les meilleurs choix pour atteindre leurs cibles.
Mais comment passe-t-on de l’interface de GA4 à une décision d’affaires concrète et judicieuse?
Voilà l’enjeu auquel beaucoup d’organisations doivent faire face. Au cœur de cette phase transitoire séparant la technologie de la décision, il y a l’insight. Comme celles et ceux qui me connaissent le savent bien, je pourrais en parler pendant des heures. Alors j’admets que c’est avec grand plaisir que je vous entraîne avec moi dans l’univers de l’insight, en espérant vous convaincre de faire le pas, de sortir de votre écosystème de données pour passer à l’activation concrète des renseignements dont vous disposez dans votre approche stratégique.
L'insight, cette bête farouche
Un insight n’est pas un mythe. Ce n’est pas non plus une opinion que l’on partage à ses collègues. C’est avant tout une observation pertinente, factuelle et contextuelle sur une cible que l’on exploite ou que l’on active afin de prendre une décision d’affaires éclairée.
En ce qui a trait à cette notion, il y a trois éléments principaux à garder en tête :- la donnée;
- le contexte;
- l’action.
La donnée : le point de départ
Comme je le disais en introduction, il n’y a effectivement pas de bonne décision d’affaires sans données de qualité. La qualité d’une donnée peut se voir sous plusieurs angles. Certes, il y a l'angle technologique. Plus votre écosystème sera robuste et complet, plus votre donnée pourrait vous donner des informations de qualité. Mais il y a également l’angle de la pertinence.Le deuxième ingrédient de l’insight, c’est le contexte. Avec un ensemble de données, émettre des observations est assez simple : 250 produits ont été vendus, notre campagne a généré 12 000 visites, etc.
Mais à quel moment une simple observation devient-elle un insight?
Lorsqu’elle est mise en contexte. Contextualiser une donnée, c’est la positionner par rapport à divers autres facteurs de son environnement.
Est-ce que les 250 produits vendus représentent une hausse ou une baisse de notre performance habituelle? Est-ce que les ventes additionnelles sont vraiment attribuables à notre campagne marketing?Est-ce notre industrie en général qui connaît une croissance ou avons-nous réussi à nous différencier de nos compétiteurs?
Autour d’une simple donnée, beaucoup de questions peuvent être creusées. Ce n’est qu’en menant une investigation rigoureuse que l’on peut arriver à formuler un insight.
L'action : là où l'insight se transforme en décision
Même une fois contextualisée, votre observation n’est pas forcément un insight. Le dernier ingrédient à prendre en considération est l’action. Peut-on prendre une décision stratégique sur la base de notre observation? Pouvons-nous mettre en place une initiative marketing grâce à cet apprentissage? Si la réponse est oui, c’est que vous avez véritablement décelé un insight.
Étrangement, la possibilité de transposer une information en gestes ou en actions est l’ingrédient le plus souvent négligé. On construit des rapports exhaustifs et des tableaux de bord complexes, mais on oublie l’importance de répondre à la question fondamentale : Et après? On fait quoi? C’est là tout l’art de l’insight, qui nécessite la sélection des observations susceptibles de faire une différence au niveau stratégique.
Passer de l’insight à la décision stratégique
Étant donné qu’il doit absolument être activable, l’insight soutient par nature la prise de décision stratégique. La seule étape qu’il vous reste à franchir, c’est de décider si vous allez agir ou non. Malheureusement, c’est bien souvent à ce moment-là que les priorités organisationnelles viennent statuer et influencer la décision. D’où l’importance de ne pas négliger la valeur de pertinence de votre Insight. Si vos équipes ont orienté leurs analyses vers une problématique bien alignée sur vos priorités d’affaires et votre contexte actuel, vous ne devriez avoir aucune difficulté à démontrer la valeur et le potentiel de votre insight.
Alors, comment s’assure-t-on que les analyses de données faites par les équipes soient cohérentes en regard aux priorités d’affaires de votre entreprise? C’est ce que je vous propose de décortiquer à l’aide des quatre décisions stratégiques de la matrice d’Ansoff. Cet outil vous présente les principaux choix auxquels une entreprise engagée dans la croissance peut être confrontée.
L’insight pour renforcer sa position sur son marché actuel
La première décision stratégique du cadran est celle par laquelle on souhaite générer de la croissance en maximisant sa position sur son marché actuel et ce, via son offre actuelle. Il existe plusieurs stratégies envisageables pour atteindre cet objectif, dont celle de la fidélisation de la clientèle. En effet, avant même d’aller en chercher de nouveaux, maximiser le potentiel de vos clients actuels peut être une stratégie efficace et très profitable. De plus, du côté de la collecte de données, c’est une approche à faible coût, puisque plusieurs insights précieux dont vous avez besoin peuvent être identifiés à partir de données qui vous appartiennent déjà.
Quel est le profil de vos clients qui vous sont les plus fidèles? En moyenne, quelle est la fréquence de leurs achats/interactions avec vous? Quels sont ceux qui n’ont acheté qu’une seule fois, mais qui auraient le plus de chance de revivre cette expérience avec vous?
Ici, l’analyse de données doit être effectuée de manière à vous permettre de mieux comprendre qui sont réellement vos client·es et, par le fait même, de mettre en place les activations les plus logiques, les plus cohérentes et les plus pertinentes pour votre entreprise.
Petite parenthèse technique
D’un point de vue technique, la mise en place d’une vision client à 360 degrés (ou CI360, pour Customer Intelligence 360) permet d’accéder à une compréhension fine et stratégique de sa clientèle. En plus d’unifier les données clients, le CI360 offre une occasion de segmenter stratégiquement leur base de données clients et ainsi d’en extraire des insights susceptibles d’alimenter les stratégies relationnelles de l’entreprise.
Si vous souhaitez mieux comprendre comment la donnée peut structurer ce type de réflexions, je vous conseille vivement la lecture de cet article de Moulaye Traore, notre vice-président Données et Expérience Client.
L’insight pour développer un nouveau marché
Vous avez l’impression d’avoir atteint une certaine saturation au sein de votre marché actuel? Alors positionner votre offre sur un nouveau marché peut être l’axe stratégique à privilégier.
Dans cette orientation, votre offre ne change pas : vous décidez tout simplement de la rendre disponible à une nouvelle clientèle. À noter que lorsque je parle de « nouveau marché », ce terme peut désigner aussi bien une zone géographique inexplorée qu’un nouveau segment de consommateurs dans une région où vous êtes déjà présents.
Cette fois, vos analyses de données auront pour objectif de déceler des occasions d’affaires.
Est-ce que nos visiteurs/acheteurs proviennent de plus en plus souvent de certaines régions particulières? Qui seraient nos concurrents sur ce nouveau marché? À quels segments de clientèle en particulier s'adressent nos compétiteurs?
Ici, vous cherchez à extraire des pistes d’opportunités de vos données actuelles et à les confronter à des données secondaires. En effet, il ne suffit pas d’identifier votre prochain marché cible : il vous faut également déterminer une proposition de valeur adéquate pour ce dernier.
Petite parenthèse technique
Déceler quelles clientèles devraient être ciblées sur un nouveau marché peut être une tâche ardue.
Récemment, j’ai accompagné une organisation aux prises avec une telle problématique. Cette entreprise souhaitait définir le profil des propriétaires de motos au Canada avec davantage d’acuité, de façon à pouvoir mieux positionner ses produits auprès de ces personnes. Nous avons donc travaillé avec des données secondaires/externes (ex : Comscore) pour déceler les caractéristiques distinguant ce segment précis de la population générale. Les insights que nous avons déduits au terme de nos analyses ont aidé l’entreprise à organiser ses investissements média plus efficacement et à positionner adéquatement ses produits auprès de cette clientèle cible. Chez Adviso, c’est ce que nous appelons le Segment Prospector.
L’insight pour développer de nouvelles offres
Ah, l’innovation! Voilà un sujet à part entière!
Pour une organisation, savoir se renouveler et proposer de nouvelles expériences peut, à long terme, être carrément essentiel à sa survie. Dans cette orientation stratégique, on cherche à proposer une nouvelle offre au sein d’un marché sur lequel on est déjà positionné. Or, se lancer dans la recherche et développement n’est pas chose simple.
Par où commencer? Devrait-on innover pour améliorer l’un de nos produits existants (innovation incrémentale) ou plutôt pour créer un tout nouveau produit (innovation radicale)?
Les besoins de vos consommateurs peuvent vous servir de point de départ stratégique. Si ce que vous offrez se consomme en ligne, les données comportementales que vous collectez pendant les visites de vos clients constituent une vraie mine d’or de renseignements. Grâce à ces informations, vous pourriez découvrir des manières inattendues dont vos produits et services sont utilisés par votre clientèle. Par exemple, cela peut aider à déterminer des fonctionnalités qui devraient être développées afin d’élaborer une proposition connexe à l’offre actuelle.
Que votre expérience de consommation se réalise en ligne ou non, les analyses du type « voix du client » (Voice of Customer) sont toujours très intéressantes. En effet, puisque la donnée qu’elles récoltent provient directement de vos clients, elle témoigne clairement de leurs attentes, de leurs besoins ou de leurs préférences, des renseignements qui vous aideront sans aucun doute à prioriser vos efforts et vos projets.
Petite parenthèse technique
Savoir écouter et entendre ses clients est la meilleure manière de s’engager dans une démarche d’innovation proactive. Pour y arriver, il faut toutefois accorder une place de choix à ces informations dans sa culture d’entreprise, de façon à ce qu’elles puissent vraiment influencer ses décisions. Si cela vous intéresse, ma collègue Véronique Valois-Boucher, consultante en stratégie d’affaires, aborde plus en profondeur la notion de feedback client et les outils qui permettent d’en faire une veille stratégique dans l’un de ses articles.
L’insight pour se diversifier
Finalement, la dernière orientation stratégique est la diversification, la décision d'affaires comportant le niveau de risque le plus important. Cette quatrième stratégie consiste à concevoir une nouvelle offre et à la positionner dans un nouveau marché.
S'il existe plusieurs types de diversifications, elles ont toutes en commun d'exiger une évaluation de la synergie entre les différentes offres proposées par l'entreprise. Cela est loin d'être une chose simple à déterminer, car la réflexion sur ce sujet est souvent alimentée petit à petit, de manière progressive, par une succession d'insights stratégiques différents. Les analyses de données, orientées vers l’étude de la synergie des offres, cherchent à répondre à toutes sortes de questions, en fonction de la réalité de chaque organisation.
Quelles économies d’échelle pourraient être réalisées si notre entreprise fusionnait avec l’un de nos fournisseurs? Quels produits sont complémentaires avec la consommation des nôtres? Quels services (en amont ou en aval) contribueraient à rendre notre offre plus accessible aux consommatrices et aux consommateurs?
Ce ne sont là que quelques-unes des questions épineuses prouvant que l’insight marketing à lui seul ne suffit pas, quand vient le temps de prendre une décision d'affaires pertinente et réfléchie.
Une petite pensée pour la route
En terminant, j'aimerais établir une précision fondamentale quant aux insights : il n’y a pas qu’en marketing que l’on en trouve.
Chacun de vos départements d’affaires réalise des observations intéressantes, à forte valeur stratégique. C’est dans la fusion de ces divers renseignements que se cachent souvent les clés des grandes idées, de l'innovation et du succès.
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Quel sujet de discussion passionnant!
Je vous avais prévenus : je pourrais parler d’insights pendant des heures (et des heures), et en particulier de ce qui les rattache à la prise de décisions stratégiques. La donnée est au cœur de beaucoup des investissements que l’on effectue en marketing, et c’est pour cette raison qu’elle doit également être au cœur de vos décisions. Elle ne doit pas être perçue comme un pôle de dépense, mais bien comme un facteur de croissance.
Dans cette perspective, assurez-vous de l’utiliser à bon escient quand viendra le temps d’identifier vos prochaines occasions d’affaires et, surtout, de prendre des décisions judicieuses. Si vous avez besoin d’un petit coup de main à ce niveau, n’hésitez pas à contacter nos spécialistes, qui se feront un plaisir de vous conseiller et de vous accompagner.
