Le 15 juin dernier, j’ai eu le plaisir de participer au stage virtuel organisé par Les Affaires lors de la conférence Expérience client 2021 : une (re)connexion avant tout humaine. J’ai choisi de parler d’un sujet qui me passionne (la photo ne ment pas 👇🙄) : le facteur humain, qui doit, à mon avis, toujours passer avant le facteur client.
Les grandes questions abordées durant cette séance :
- Sommes-nous devenus trop à l’aise avec les termes « Business to Business » ou « Business to Consumer », alors que nous devrions plutôt nous concentrer sur une perspective « Human to Human »?
- En 2021, à l’ère nouvelle de la post-pandémie, alors que la consommation est devenue plus intelligente et les limites des infrastructures digitales se sont intensifiées, est-il devenu essentiel pour la croissance économique des entreprises de placer l’humain au centre de leur stratégie d’affaires numérique?
En 2021, il est effectivement essentiel pour la croissance économique de toute entreprise de placer l’humain au centre de sa stratégie d’affaires numérique. Rarement avons-nous été confrontés à un futur aussi prévisible et imprévisible à la fois.
Trois règles d’or demeurent constantes, indépendamment des percées technologiques :
- Être centré sur l’humain. Il faut se concentrer sur les personnes qui constituent votre cible, de manière à créer de la valeur pour les humains. Que vous offriez un service, un produit, une structure organisationnelle ou une nouvelle façon de remplir l’entrepôt et de mettre des produits en rayon, ça demeure vrai.
- Trouver le bon problème. Presque toujours, le problème identifié n’est pas le bon 一 c’est un symptôme du véritable problème. La vraie création de valeur provient de la résolution du problème fondamental. Bien que j’encourage souvent mes clients à aller plus loin et à se poser les bonnes questions pour avoir une vue d’ensemble de la situation, parfois il vaut mieux commencer par s’occuper des symptômes.
- Se rappeler que tout est un système. Tout est interconnecté. L’optimisation d’irritants sans adopter une perspective holistique donne souvent des résultats décevants. L’optimisation locale ne vaut pas l’optimisation globale. Nous devrions donc toujours penser au résultat final désiré pour avoir une vue précise des répercussions de l’irritant isolé sur le système.
Alors, comment les entreprises peuvent-elles devenir véritablement centrées sur le client?
Les chefs de file dans le domaine de l’expérience client nous démontrent que l’orientation client commence au sommet de l’organisation, avec une vision claire qui imprègne tous les niveaux de l’organisation et mobilise les individus. Cette vision se traduit par une structure, des produits et des services adaptés, et ce n’est qu’ensuite qu’elle se reflète dans des outils essentiels tels que les outils numériques et la technologie.
→ L’excellence dans l’expérience client commence au sommet de l’organisation
Les grandes questions abordées durant cette séance :
- Sommes-nous devenus trop à l’aise avec les termes « Business to Business » ou « Business to Consumer », alors que nous devrions plutôt nous concentrer sur une perspective « Human to Human »?
- En 2021, à l’ère nouvelle de la post-pandémie, alors que la consommation est devenue plus intelligente et les limites des infrastructures digitales se sont intensifiées, est-il devenu essentiel pour la croissance économique des entreprises de placer l’humain au centre de leur stratégie d’affaires numérique?
En 2021, il est effectivement essentiel pour la croissance économique de toute entreprise de placer l’humain au centre de sa stratégie d’affaires numérique. Rarement avons-nous été confrontés à un futur aussi prévisible et imprévisible à la fois.
Trois règles d’or demeurent constantes, indépendamment des percées technologiques :
- Être centré sur l’humain. Il faut se concentrer sur les personnes qui constituent votre cible, de manière à créer de la valeur pour les humains. Que vous offriez un service, un produit, une structure organisationnelle ou une nouvelle façon de remplir l’entrepôt et de mettre des produits en rayon, ça demeure vrai.
- Trouver le bon problème. Presque toujours, le problème identifié n’est pas le bon 一 c’est un symptôme du véritable problème. La vraie création de valeur provient de la résolution du problème fondamental. Bien que j’encourage souvent mes clients à aller plus loin et à se poser les bonnes questions pour avoir une vue d’ensemble de la situation, parfois il vaut mieux commencer par s’occuper des symptômes.
- Se rappeler que tout est un système. Tout est interconnecté. L’optimisation d’irritants sans adopter une perspective holistique donne souvent des résultats décevants. L’optimisation locale ne vaut pas l’optimisation globale. Nous devrions donc toujours penser au résultat final désiré pour avoir une vue précise des répercussions de l’irritant isolé sur le système.
Alors, comment les entreprises peuvent-elles devenir véritablement centrées sur le client?
Les chefs de file dans le domaine de l’expérience client nous démontrent que l’orientation client commence au sommet de l’organisation, avec une vision claire qui imprègne tous les niveaux de l’organisation et mobilise les individus. Cette vision se traduit par une structure, des produits et des services adaptés, et ce n’est qu’ensuite qu’elle se reflète dans des outils essentiels tels que les outils numériques et la technologie.
→ L’excellence dans l’expérience client commence au sommet de l’organisation
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L’analyse d’innombrables exemples de transformations centrées sur le client renforce la leçon selon laquelle ce processus, allant du sommet vers la base de la pyramide, est essentiel et qu’il ne tient que lorsqu’une culture centrée sur les humains est au centre. La culture est souvent négligée, mais elle constitue le fondement essentiel d’une organisation résolument centrée sur le client : une organisation où tous les employés donnent collectivement et individuellement la priorité aux besoins des clients, chaque jour, dans tout ce qu’ils font.
Pourquoi la culture est-elle importante pour une expérience centrée sur le client?
Se concentrer sur la culture comme principal moyen de renforcer l’orientation client peut sembler contre-intuitif. Cependant, ce sont les employés qui interagissent avec les clients, qui entendent d’abord leurs préoccupations et qui observent ce qui les enchante et les séduit, et ce, bien avant que ces signaux ne forment un modèle de données identifiable et traçable dans les systèmes de données internes d’une entreprise. Un environnement organisationnel sain pour les employés a donc une incidence directe sur les clients.
Le croisement entre la culture et les performances met en relation deux vérités essentielles :
- La culture est le moteur de la performance. Quel que soit leur secteur d’activité, les entreprises saines sont trois fois plus performantes que les entreprises malsaines. Dans ce contexte, on définit la « santé » comme la capacité de l’organisation à s’aligner sur une vision commune, à mettre en œuvre cette vision de manière efficace, et à se renouveler par l’innovation et la créativité.
- La culture permet une transformation réussie. Les activités qui renforcent la culture et qui sont centrées sur les individus sont essentielles pour réaliser des changements à grande échelle. Les organisations qui abordent correctement le changement voient leurs chances de réussir leur transformation augmenter de 30 à 79 %.
Dans un monde où les modèles d’affaires des entreprises sont rapidement répliqués, la culture peut constituer l’ultime avantage concurrentiel. Pourtant, la culture n’est pas une formule de gestion. En fonction de leurs objectifs stratégiques, les organisations disposent de nombreuses options pour façonner une culture qui inspire des comportements qui, dans l’exécution tactique, donnent naissance à une expérience client distinctive.
Comment construire une culture centrée sur le client?
Le développement d’une culture d’entreprise centrée sur le client est un effort considérable, mais en suivant un processus rigoureux en trois étapes (découvrir, planifier et exécuter), les entreprises peuvent s’assurer que cet effort sera durablement récompensé.
1. Découvrir ce qui compte pour vos clients et vos collaborateurs
Au cours de l’étape de la « découverte », les entreprises examinent d’un œil critique les modèles de comportement adoptés par leurs employées et se demandent quels sont ceux qui favorisent l’orientation client et quels sont ceux qui peuvent la freiner. Elles identifient les comportements les plus importants pour la conception de l’expérience client de l’organisation, puis les formulent sous forme de principes pour guider des changements de comportement spécifiques et observables dans la manière dont les employés créent de la valeur pour et avec les clients.
Plus important encore, les dirigeants s’efforcent d’identifier les comportements qui font obstacle et de trouver les causes profondes des mentalités qu’ils veulent changer. Sinon, les comportements négatifs risquent fort de réapparaître une fois que l’enthousiasme initial pour les possibilités de transformation commencera à s’estomper.
2. Concevoir une nouvelle culture
L’étape suivante consiste à planifier et à mettre en œuvre, à l’échelle de l’entreprise, un effort pour renforcer la culture souhaitée, en commençant par un plan pour mettre en marche le changement, ainsi que des initiatives commerciales majeures pour donner l’exemple et renforcer la nouvelle culture.
Les outils que nous utilisons façonnent notre manière de penser, notre manière de communiquer. Afin de pouvoir réfléchir collectivement, nous devons utiliser des outils communs, et donc parler un langage commun. La transformation numérique est le fruit d’une stratégie, soutenue par une culture adéquate.
L’intégration dès le départ de mesures de l’expérience client afin de récompenser, chez les employés, les actions et les comportements souhaités met l’accent sur des objectifs communs et encourage la responsabilisation des actions de chacun au quotidien.
3. Honorer la promesse de l’orientation client
Une fois les bases en place, les entreprises doivent faire la promotion de cette culture centrée sur le client et donner aux employés le soutien et les incitations dont ils ont besoin pour améliorer l’expérience client. Les organisations qui réussissent font généralement des changements sur plusieurs fronts :
- Elles adaptent l’environnement de travail pour créer une expérience cohérente pour les employés et favoriser la création de valeur.
- Elles créent des opportunités permettant aux employés de surmonter plus rapidement les obstacles grâce à des outils et à des processus qui favorisent l’autonomie décisionnelle.
- Elles s’assurent que la direction donne l’exemple et fait preuve d’un engagement clair envers le changement.
Conclusion
Les entreprises dont la culture met l’accent sur la création de valeur à travers l’ensemble de la chaîne de valeur sont susceptibles d’améliorer la satisfaction de la clientèle et d’obtenir des résultats durables permettant d’améliorer la santé et les performances de l’organisation. Mais pour créer une performance durable en matière d’expérience client, il faut transformer la culture de l’entreprise à tous les niveaux.
Pour commencer, il faut se poser les bonnes questions :
- Où se situe l’organisation dans la compréhension et l’identification des vrais besoins et des changements comportementaux nécessaires, tant pour ses clients que pour les personnes au sein de l’organisation?
- L’entreprise est-elle en mesure de saisir comment son offre peut répondre aux besoins et aux comportements évolutifs de sa clientèle?
- Possède-t-elle les capacités humaines, opérationnelles et structurelles pour trouver les insights, identifier la valeur à extraire et saisir les opportunités qui se présentent?
- À quoi ressemblerait la culture idéale de l’organisation dans deux ou trois ans? Quels comportements sont les plus importants pour déployer des mécanismes de création de valeur auprès de ses clients?
- Quelles sont les barrières culturelles ou les mentalités qui devront changer?
