La semaine passée a eu lieu l’événement Connexion, le tout premier salon Les Affaires entièrement consacré à la transformation numérique. J’ai eu l’occasion d’y donner une conférence intitulée « Votre modèle d’affaires est-il prêt? ». Ce billet vous révélera les grands principes présentés dans ce contexte.
Avec l’arrivée de perturbateurs numériques dans toutes les industries, que ces derniers proviennent ou non du même marché vertical, les entreprises sont forcées de repenser la valeur qu’elles offrent.
Ceux qui ont eu l’occasion de travailler avec nous connaissent notre leitmotiv : le plus grand potentiel du numérique provient de transformations profondes qui exploitent nécessairement des possibilités dans toutes les disciplines de l’organisation. Ces possibilités modifient la relation client, l’offre de produits et services, le choix des canaux, les opérations et les finances, la structure organisationnelle; bref, le modèle d’affaires dans son intégralité.
Une réalité trop terre à terre?
Pourtant, en pratique, la réalité est tout autre :
- On utilise des outils de média programmatique hyper performants pour faire une campagne de canalisation en magasin (drive-to-store), mais vers des commerces qui ne sont pas connectés;
- On fait des tests multivariés sur des pages de panier d’achat, alors que la politique de livraison est un frein au processus transactionnel;
- On mise sur la personnalisation en fonction des données du CRM, tandis que les transactions sont traitées dans un système à part.
Nombre d’entreprises existantes évoluent dans une réalité qui reflète davantage un « raboutage » qu’une vision, et ce, même si ce « raboutage » est effectué à partir des meilleures pratiques en numérique.
En adoptant les meilleures pratiques, on ne se démarque pas.
En effet, qui dit « meilleures pratiques » dit méthodes déjà testées, éprouvées, améliorées, etc. Ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas les adopter. Il faut plutôt les voir comme une belle base pour ce qu’on veut bâtir d’innovant. Il faut passer de la tactique à la vraie stratégie, prendre du recul et se poser de grandes questions de fond :
- Qu’apporte vraiment notre entreprise à la société? Sa mission.
- Comment voyons-nous son avenir? Sa vision.
- Qui est-elle vraiment? Ses valeurs.
La transformation numérique ne consiste donc pas simplement à adopter de meilleures pratiques, ni à refaire un modèle traditionnel qui n’est pas adapté au numérique.
Bien souvent, les entreprises sont à la recherche de parts de marché, d’efficience, de croissance rapide, etc.; en d’autres termes, elles veulent des mesures tactiques pour accomplir leur mission. À l’opposé, la demande du marché repose davantage sur des actions concrètes, des économies d’échelle et des résultats à court terme, bref, sur des paramètres de la mission. Le modèle d’affaires comporte néanmoins des éléments vraiment immuables. Il faut déterminer ceux-ci, puis utiliser le numérique pour en exploiter le plein potentiel.
Pour réussir une transformation numérique, on doit d’abord et avant tout comprendre ce paradigme et définir ses actions (une simple intention ne suffit pas) en fonction d’une vision concrète à long terme. La société Google n’a pas développé son empire en se disant qu’elle allait perturber le marché du journalisme. Elle avait une idée très claire en tête : apporter la bonne réponse à la bonne personne.
Trouver sa licorne
Si on me demande de « vendre » la transformation numérique à l’interne, ma réponse est simple même si les enjeux sont complexes : il s’agit de trouver la licorne qui permettra à une entreprise de se démarquer de façon concrète et durable. Toute entreprise qui a pu obtenir du financement (à l’externe comme à l’interne) a été en mesure de présenter et de défendre sa licorne.
Finalement, c’est la licorne qui va motiver les investisseurs, les conseils d’administration, etc. C’est la licorne qui apportera un taux de croissance de 25, 50, 200 % — et non la simple adoption de meilleures pratiques, qui génère seulement 10 % de croissance, et certainement pas les petites interventions tactiques, qui se traduisent par une croissance de 2-3 %.
Au fait, la licorne favorise aussi la mobilisation des employés et des partenaires : le désir de contribuer à des projets correspondant à une vision est inhérent en plus d’être bon pour l’efficacité, la motivation, les partenariats, et j’en passe. Les start-ups qui ont une vision claire et mobilisatrice sont celles qui obtiennent le financement que les entreprises établies n’ont pas l’audace d’aller chercher. Et quand on voit ça, on n’a d’autre choix que d’aider ses clients à ficeler ce qu’il faut dans leur modèle d’affaires pour donner vie à leur licorne.
Sinon, d’autres le feront à leur place.
